7 píldoras para encauzar el Project Management en I+D+i

Aunque la tarea central de cualquier Project manager independientemente de su campo es navegar entre las demandas conflictivas de tiempo, coste y desempeño, los retos reales de la gestión de proyectos en la mayoría de los casos, y más en el ámbito de la I+D+i no se refieren a la estructura técnica sino que tienen que ver con los procesos humanos.

A modo resumen, a continuación os remitimos las 7 píldoras.

1. Las herramientas de gestión de proyectos para la programación y la planificación son útiles en proyectos de investigación, pero también son potencialmente engañosas. Por lo tanto, deben ser utilizadas como herramientas flexibles ajustándose continuamente para adaptarse a la realidad actual del proyecto. No deben considerarse como un modelo para el proyecto de investigación.
2. El trabajo en equipo es muy importante en los proyectos de investigación. Deben hacerse esfuerzos para convertir al grupo del proyecto, que puede ser básicamente una estructura lo más horizontal posible (también considerada como adhocracia) de corta duración de intereses y obligaciones en competencia, en un equipo comprometido y motivado con un sentido común de propósito y dirección, al tiempo que deja espacio para el reconocimiento y la ambición individuales.
3. El liderazgo del proyecto de investigación es, en gran medida, influir y persuadir a los socios y crear consenso sobre los objetivos entre un grupo de personas altamente cualificadas e independientes (y creando la aceptación de que hay límites de tiempo y presupuesto).
4. El desequilibrio de conocimientos entre el director del proyecto y los participantes individuales del proyecto y la dificultad de planificar los resultados y el proceso de trabajo de investigación hace naturalmente difícil el control de proyectos tradicionales y la delegación de responsabilidades es una necesidad.
5. Diseñar el proyecto de tal manera que sea capaz de gestionarse por sí mismo. El proyecto autónomo requiere la construcción de un "modelo mental" o un marco conjunto para alinear el pensamiento, la resolución de problemas y la toma de decisiones entre los participantes en el proyecto. El papel de este "marco cognitivo" compartido es funcionar como un mecanismo de adaptación que proporcione a los participantes del proyecto patrones compartidos de interpretación y establecimiento de prioridades.
6. La construcción, comunicación y negociación constante de este marco cognitivo con los socios del proyecto puede ser descrito como la tarea principal del líder de un proyecto de investigación. También es asumiendo el papel de arquitecto jefe, negociador y comunicador de este marco que el director de proyectos de investigación es capaz de ejercer influencia y dar forma a los procesos de toma de decisiones independientes y operativos de los diversos participantes del proyecto de acuerdo con los objetivos generales de la proyecto. El director del proyecto de investigación puede describirse no tanto como un administrador, sino como un integrador principal de personas, objetivos, insumos y relaciones en una red de partidos independientes con motivaciones e intereses diferentes.
7. Esta redefinición / adaptación debe, en mayor medida, permitir la incertidumbre de las tareas, la asimetría del conocimiento y la autonomía de los participantes, característica de los proyectos de investigación y de los investigadores.

 

Igualmente concluir que debido a la complejidad del proceso, para una adecuada gestión de proyectos, es imprescindible estar certificado bajo algún organismo competente en la materia (p. ej. IPMA (International Project Management Association), cuya representación española es AEIPRO (Asociación Española de Dirección e Ingeniería de Proyectos) lo cual va a permitir reconocer tanto las habilidades disponibles del equipo gestor del proyectos de investigación como los aspectos a mejorar en la materia y acumular mucha experiencia práctica para incrementar la capacidad de éxito.